вторник, 30 июня 2009 г.

Здоровое голодание. Как сделать эффективными малозатратные бизнес-модели

Один из топ-менеджеров в недавнем интервью "&" рассказал о том, как перестроил бизнес-процессы компании после начала кризиса. А потом воскликнул: "Не понимаю, почему мы так не работали раньше?". Эта перестройка была направлена на сокращение затрат при сохранении эффективности бизнеса и повышении его конкурентоспособности.

Однако с малозатратностью связаны большие риски. Ведь закон природы гласит, что из ничего ничто и получается. Разумеется, законы бизнеса отличаются от законов природы. Но и здесь экономия в процессе создания чего-либо очень легко превращается в потерю качества конечного продукта и сокращение объемов. Снижает подобные риски тщательное продумывание бизнес-модели и ее качественная реализация.

Ниже мы рассказали об опыте двух компаний - Wizz Air, лоукост-авиаперевозчика, и Fozzy Group, реализующей проект собственных торговых марок. И хотя вторая из этих моделей малозатратна скорее для потребителей, принципы ее реализации вполне общие.

Игра в марки

Чтобы собственная торговая марка не превратилась в модную игрушку, Fozzy Group вовлекла в проект все подразделения и создала два новых департамента.

В начале 2004 г. Владимиру Костельману, президенту Fozzy Group, на примере одной непродовольственной сети рассказали о концепции собственной торговой марки (СТМ). Идея ему понравилась, и он решил воплотить ее в жизнь. Основная задача, которую президент поставил перед командой, заключалась в том, чтобы сделать запуск собственного лейбла как можно более маштабным и в кратчайшие сроки добиться его прибыльности. На тот момент таких результатов не удавалось достичь ни одному из украинских ритейлеров, которые уже пробовали продавать товары под СТМ.

Не игрушка, а прибыль

На подготовку к запуску СТМ в Fozzy потратили полтора года. Намерения были серьезны, поэтому руководство приняло решение привлечь к запуску консультанта из Великобритании Кристину Кросс. С 1989 по 1995 г. она успешно управляла собственными брендами сети Tesco, за шесть лет увеличив долю СТМ с 6 до 30%.

Команда начала с изучения лучших практик собственных торговых марок самых разных сетей в различных странах. "Мы изучили отчеты, аналитические публикации и доклады сетей, - рассказывает Михаил Дудник, директор по маркетингу Fozzy Group. - Опыт ритейлеров, работающих в Азии и Америке, вызывал живой интерес, но при детальном исследовании оказывался неприменимым в наших условиях в силу отличия в предпочтениях покупателей, уровня развития пищевой промышленности, а также особенностей логистики. А вот опыт Tesco нам показался прекрасным примером продуманной и гибкой концепции, которая доказала свою жизнеспособность на разных рынках". Поэтому за основу взяли наработки британской сети в создании собственной модели.

Изучив успешные проекты и ознакомившись с неудачами, топ-менеджмент осознавал, что его главная задача - не дать новому проекту стать просто модной игрушкой. Именно потому изначально были определены условия, без выполнения которых СТМ не будет запущена в сети. Во-первых, продукты под собственной торговой маркой не должны были уступать по качеству популярным брендам. Во-вторых, их стоимость должна быть ниже на 5-20%. В-третьих, они обязаны приносить реальную прибыль сетям. Кроме того, в самом начале работы над проектом было понятно, что одним из важных факторов успеха станет объем. Только масштабный запуск сможет принести желаемый для компании эффект по прибыльности. Для этого практически одновременно во всех магазинах сетей на полках должно было появиться около 100 наименований товаров под СТМ. Выпускать товар маленькими партиями не позволяли также ограничения по заказу упаковки.

Чтобы воплотить бизнес-идею в жизнь, в работу над проектом были вовлечены все подразделения компании. Задача коммерческого отдела и службы маркетинга состояла в разработке нового продукта и обеспечении выгодных условий в сотрудничестве с партнерами по производству. Логистический и финансовый департаменты принимали участие в формировании бизнес-модели проекта, операционный отдел разрабатывал и контролировал выполнение правил выкладки товара, занимался обучением персонала магазинов, юридическая служба обеспечивала правовую поддержку проекта. В компании также появились два новых отдела - департамент СТМ и служба качества, деятельность которой на сегодняшний день выходит далеко за рамки проекта. Ее задача заключается в том, чтобы контролировать условия производства и хранения всего товара.

Массовый сегмент

Практически все украинские ритейлеры, пробовавшие себя в производстве СТМ до Fozzy, начинали свой путь с товаров экономкласса. Однако в данном случае компания решила первым запустить средний ценовой сегмент: он является доминантным в объеме продаж, поэтому и массовый запуск проще начинать с него. В процессе поиска наименования для СТМ было решено заложить в название идею подарка для лояльного к сети потребителя. Этот смысл лучше всего, по мнению маркетологов, несло в себе название "Премия". Товары в экономсегменте под собственной торговой маркой появились почти через два года после первого запуска. Они получили имя "Повна чаша". Само название говорит потребителю о том, что товар должен максимально удовлетворить его ценовые предпочтения.

Среди категорий товаров первыми к запуску были определены стеллажные группы. Аргумент - минимальный риск, поскольку срок хранения этих товаров достаточно длительный. "Мы изначально планировали свои продажи и ставили цели по их наращиванию, но, несмотря на это, нам не хотелось сразу подвергаться большому риску, - рассказывает Галина Малярова, начальник департамента СТМ Fozzy Group. - Поэтому товар, который требует особых условий транспортировки и хранения, мы начали запускать только после того, как отработали технологию продаж стеллажных групп. Сегодня среди наших товаров есть даже молоко в пленке со сроком годности семь дней".

Портфель производителей обеих торговых марок "Премия" и "Повна чаша" формировали по результатам тендеров. Среди производителей первых 87 стеллажных позиций, запущенных в конце 2006 г., были как отечественные, так и зарубежные компании. Г. Малярова объясняет, что привлечение иностранных производителей было неизбежным для категорий, которые в Украине не производятся или технология производства которых не соответствовала требованиям ритейлера. Привлекались не только производители из дальнего зарубежья, но и компании из стран СНГ. Например, чай для Fozzy производит российская компания Императорский чай. Выбор в пользу зарубежного предприятия был сделан ввиду того, что он является экспертом в производстве СТМ с отлаженными процессами работы. Эта производственная компания уже давно специализируется на выпуске товара для сетей под их торговыми марками.

История сотрудничества ритейлера c украинскими производителями не всегда складывалась гладко. Благодаря вовлечению в процесс зарубежных экспертов в Fozzy разработали свою модель планирования производства, документооборота и коммуникации. В отдельных случаях группа компаний настаивала даже на собственной рецептуре продукта, однако к подобному взаимодействию украинский производитель оказался абсолютно не готов. В головах топ-менеджеров большинства предприятий не укладывалась мысль о том, что компания, занимающаяся розничной торговлей и не являющаяся экспертом в производстве, может навязывать свои требования в данном направлении. Три года назад украинские производители еще не осознавали выгоды, которые могут получить в сотрудничестве с сетями по выпуску СТМ. Они боялись этого, не желая выращивать себе бренды-конкуренты. Однако сейчас их взгляды изменились. Возможность дополнительно загрузить мощности предприятия, не беспокоясь при этом о сбыте товара, стала для многих привлекательной. "В нашем портфеле производителей с каждым месяцем появляется все больше компаний, которые владеют брендами-лидерами на украинском рынке, - говорит Галина Малярова. - Сегодня наши партнеры - Чумак, Верес, Лакталис (ТМ President), Кернел-Трейд (ТМ "Щедрий Дар", "Стожар"), Глобинский мясокомбинат, Тульчинка (торговые марки "Тульчинка" и "Белая линия").

На пути к мечте

"Премия" и "Повна чаша" сегодня - успешные проекты. Они хорошо показали себя в продажах. Сейчас нет ни одной категории товаров, в которой доля продаж СТМ для сети составляла бы менее 20%. А в некоторых категориях этот показатель достигает даже 80%. В целом доля собственных торговых марок в обороте компании за 2008 г. составила 7,5%, а, по прогнозам, в 2009 г. она должна вырасти до 10%. Однако ритейлер не собирается останавливаться на этом. Хотя долгосрочные цели в данном направлении еще не обозначены. Галина Малярова уверена, что продажи лейблов сети в будущем достигнут 30-40%. На пути к большой мечте компания рассматривает возможность выпуска в будущем году мясной группы товаров и свежих овощей, которые до сих пор были проблематичны с точки зрения поиска производителя.

В текущем году в результате финансово-экономических проблем в стране ритейлеру пришлось скорректировать свои планы по запуску СТМ в премиум-сегменте. Изначально этот проект планировался на 2009 г., но сейчас его воплощение отложили до следующего года.

Комментариев нет: