суббота, 24 октября 2020 г.

Цифровая трансформация организационных структур предприятий в период перехода к цифровой экономике: теория и практика

 Цифровая трансформация экономики, базирующейся на качественно новом типе информационно-телекоммуникационных технологий, охватывающих все сферы экономической и общественной деятельности, – важнейшее условие инклюзивного устойчивого экономического развития, а цифровизация экономики как драйвер инновационного развития стала актуальной в связи с качественными изменениями, которые произошли в экономике и обществе.

Базовым условием расширения цифрового сегмента экономики является рост транзакционного сектора, к которому относят государственное управление, консалтинг и информационное обслуживание, финансы, оптовую и розничную торговлю, а также предоставление различных коммунальных, персональных и социальных услуг который в развитых странах составляет более 70% национального ВВП.

Однако сегмент цифровых технологий – это довольно незначительная составляющая в мировой и национальной экономиках. Его доля в ВВП составляет 6 % в странах – членах ОЭСР и значительно меньше в развивающихся странах. В США, где действуют 8 из 14 крупнейших в мире по размерам дохода высокотехнологичных компаний, вклад цифровых технологий в ВВП составляет 7 %. Например, аналогичный показатель составляет 12 % для Ирландии – страны, которая не имеет собственной Кремниевой долины, но активно сотрудничает с компаниями из США, в том числе с Google. Несмотря на это, она является привлекательной для многих иностранных компаний благодаря своему конкурентной деловой среде и выгодными ставками налогообложения. В Кении, где сектор информационно-коммуникационных технологий один из крупнейших в Африке, доля добавленной стоимости услуг информационно-коммуникационных технологий в ВВП составляет около 4 % [1, с. 12].

Мировой и отечественный опыт показывает, что банки, которые являются главенствующим сегментом экономики любой экономической системы, сталкиваются с цифровыми технологиями в своей работе каждый день. Однако, как отмечают исследователи компаний Ernst & Young и Cisco, банки не спешат с цифровой трансформацией: 85 % всех банков мира включили цифровую трансформацию в число приоритетных направлений, но лишь 19% из них считают себя достаточно зрелыми, чтобы начать «идти в цифру» с 7200 опрошенных клиентов банков в 12 странах 43 % заявили, что банки плохо понимают их потребности, 37 % не верят, что банк поможет достичь поставленных финансовых целей, 28 % не доверяют словам «лучшие процентные ставки», 25 % намерены перейти в другой банк с более современными рабами [2].

Цифровая трансформация банков позволяет сохранить клиентов, расширить банковский бизнес за счет использования современных каналов, способствует более тесному сотрудничеству с клиентами и четком представлению их преимуществ, сокращение операционных расходов и повышение конкурентоспособности за счет современных цифровых услуг, привлекают в банк новых клиентов из поколений Y и Z.

Быстрое распространение цифровых технологий в экономике означает, что их преимущества реализуются в широких масштабах, однако их косвенное влияние на экономический рост никак не поддается оценке. Проблема в том, что по большому статистическим материалом, что свидетельствует о повышении роли ИКТ в экономической деятельности, их настоящее влияние на деятельность субъектов хозяйствования исследованы недостаточно глубоко, а цифровыми дивидендами принято считать такой прирост полезных эффектов коммерческого и некоммерческого характера, который не может быть получен при использовании традиционных технологий. Например, информационно-аналитический отдел торговой компании занимается информационной деятельностью, но вопрос о том, как вычленить для аналитических целей его долю в предоставлении услуг всей компании, остается открытым. Для более достоверного определения влияния эффективности диджитализации экономики целесообразно разработать трехмерную систему показателей использования информационно-коммуникативных технологий.

В последнее двадцатилетие в исследованиях ученых, политиков, экспертов и практиков-экономистов в публикациях, докладах и дискуссиях по диджитализации экономики акцентируется внимание на влиянии механизмов цифровых технологий на предпринимательскую деятельность, население и правительства стран [3, с. 12]. Важным условием успешности и одним из сложных этапов развития «цифрового» сектора экономики является упрощение деловой среды и максимальное сокращение расходов при взаимодействии населения и бизнеса с государством.

Диджитализация экономики ориентирована прежде всего на повышение ее эффективности и конкурентоспособности. По оценке экспертов, благодаря диджитализации снижаются затраты на обслуживание производства продукции на 10-40%, сокращается время простоя оборудования на 30-50%, сроки вывода на рынок товаров и услуг на 20-50%, затраты на обеспечение качества продукции и рекламу на 10 -20%, затраты на хранение запасов на 20-50%.

Инновационное в бизнесе предпринимательство важнее составляющей развития национальной экономической системы. Сегодня на первый план выходит реализации его действительно главной задачи превращения разработок ученых в продукт, который изготавливается массово и продается.

Интеллект, наука , разработчики-новаторы способны создавать все новые и новые продукты, которые гипотетически должны иметь рыночный потенциал, однако их воплощение является другим видом деятельности, именно инновационным предпринимательством, и именно в процессе реализации его могут быть воплощены такие разработки в производство или процесс предоставления услуг. Фактически интеллект и наука сегодня выступают важным фактором эффективности и конкурентоспособности национальной экономики. А для умелого применения таких подходов необходимо определить возможности институализации такого вида деятельности как инновационное предпринимательство как формы организационных изменений в рамках цифровой трансформации.

Важность изучения таких подходов неоспоримое во время, когда перед каждой страной стоит задача существенного обновления промышленного производства и изменения экспортной ориентации на основе институализации современных факторов дальнейшего развития. На сегодня конкурентоспособность национальных экономик в мире определяется способностью к инновациям, восприятия новейших технологических достижений, в основе которых находятся человеческий, интеллектуальный и социальный капитал, то есть определенные качества рабочей силы и мотивации работников. Именно это обстоятельство создает экономические императивы процесса институционализации.

К изучению роли инноваций в развитии предпринимательства приступали еще представители классической политической экономии. Адам Смит и Давид Рикардо, исследуя механизм воспроизводства общественного капитала, делали упор на новом термине «технический прогресс», которым употребляли как одну из необходимых вещей для дальнейшего экономического развития, роста производительности труда.

В общем человечество ищет всегда способ мгновенно решить проблему. Потребность в решении существующих проблем или неудовлетворенность существующей рыночной предложением, а также индивидуальные желания, знания и умения иногда мотивацию к инновациям и поисков.

Основным фактором повышения конкурентоспособности национальной и региональных экономик является быстрый рост научно-технического прогресса, определил инновационный путь развития субъектов хозяйствования в рамках экономической территориальной системы, в частности: государства, региона, отрасли, предприятия. Такое изменение определяет потребность в инновационных преобразованиях, начиная с микро-, мезо - и макроуровней.

С целью обеспечения инновационного роста определяется необходимость коренных изменений во всех сферах и видах экономической деятельности хозяйственного комплекса страны и ее регионов. Вместе с тем существует потребность в разработке методических инструментов формирования механизмов инновационного развития региона, которые будут способствовать повышению уровня конкурентоспособности региона и обеспечению его социально-экономического развития. Региональное инновационное развитие предполагает интеграцию научно-технической сферы в процессы жизнедеятельности социального социально-экономического развития, означает формирование системы учреждений, способных генерировать инновации и создавать новые рынки высокотехнологичных продуктов и услуг, в результате чего в формировании региональной инновационной системы [4].

Для переноса таких теоретических знаний в практической реализации следует учесть достижения стран, на которых следует ориентироваться в области инноваций и быстрого развития.

Так, до 2023 года Китай построит около 20 новых пилотных зон инновационного развития искусственного интеллекта согласно последним сообщениям о работе, изданных Министерством науки и технологий.

Пилотные зоны будут способствовать глубокой интеграции искусственного интеллекта и социально-экономическом развитии, а также улучшат инновационные способности и уровень инноваций. Пилотные зоны имеют целью построить модели инновационного развития нового поколения и обеспечить ориентир для отрасли.

Города, подают заявки на пилотные зоны искусственного интеллекта, должны иметь богатые научные и образовательные ресурсы, надежный промышленный фундамент и инфраструктуру и четкие меры поддержки [5].

Китайский опыт указывает на эффективность внедрения в рамках цифровой трансформации кластерных образований, которые будут влиять как на внутреннюю организационную структуру их участников, так и на сообщество в целом. Большинство стран не разработали стратегического подхода в организации кластерной формы. А для этого необходимо:

– планировать проведение картографических исследований кластеров, определить регионы, сектора деятельности, технологии, которые выигрывают от организаций кластерной формы и интегрировать их в свою общую стратегию экономического и социального роста;

– определить препятствия и ограничивающие факторы для развития кластеров и организовать регулярный пересмотр существующих политических мероприятий;

– получить долгосрочные обязательства своих правительств; повышение осведомленности о потенциальных преимуществах кластеров среди заинтересованных игроков [6].

Механизм диджитализации действует с двух сторон. Во-первых, резкое снижение цен на цифровые технологии стало для компаний и правительств стимулом к замене используемых факторов производства рабочей силы и капитала, не связанного с ИКТ, а также к автоматизации многих видов деятельности. Во-вторых, цифровые технологии усиливают незамещённые факторы производства и повышают их производительность.

Преимущества цифровых технологий испытывает на себе вся экономика. Если речь идет о бизнесе, то интернет способствует включению компаний в мировую экономику за счет расширения торговли, повышает производительность капитала и активизирует конкуренцию на рынке, что, в свою очередь, способствует внедрению инноваций. Он расширяет возможности домашних хозяйств, увеличивая человеческий капитал и создавая новые рабочие места и дополнительные выгоды для потребителя, открывает населению доступ к услугам в финансово-банковском секторе, государственных услуг, наращивает потенциал государства.

Наиболее эффективным и основным драйвером диджитализации экономики является правительство как главный заказчик и потребитель ее продуктов. Цифровые технологии способствуют наращиванию потенциала правительств и их возможности, способности реагировать на сложившуюся ситуацию в условиях глобализации и глобализации.

Структура системы стратегического управления предприятием в значительной степени зависит от внешней среды (нестабильность) и определяется необходимостью перенастройки технологии, переквалификации персонала, изменения продукции и системы управления в зависимости от запросов потребителей и действий конкурентов. Быстрые изменения внешнего окружения предприятий и современная цифровизация в мире стимулируют использование стратегического управления в режиме реального времени со слабыми сигналами.

Хотя цифровизация является инструментом экономического роста путем повышения эффективности, производительности и конкурентоспособности благодаря использованию цифровых технологий, однако ее введение требует стратегического планирования и в перспективе приведет к существенным изменениям организационной структуры.

С целью реформирования действующих организационных структур с требованиями цифровизированной среды, компаниям следует провести следующие этапы моделирования бизнес-процессов и оптимизации организационной структуры:

– моделирования детализированных бизнес-процессов под целевую организационную структуру предприятия и формирования полного каталога бизнес-процессов;

– анализ зон ответственности за процессы в компании и распределение ответственности в соответствии с новыми должностей в организационной структуре;

– подготовка консолидированного каталога должностных инструкций согласно целевой организационной структурой;

– построение карт КПЭ (ключевых показателей эффективности) для каждой из должностей;

– изучения вовлеченности персонала компании с целью повышения эффективности бизнеса и финансовых результатов;

– внедрение современных систем управления предприятием, основанные на методах стратегического управления в режиме реального времени, при котором решения проблем осуществляется в процессе их возникновения с целью отвода потенциальных угроз и рисков.

Такая подготовительная работа позволит улучшить условие функционирования предприятия и изменить его организационную структуру в соответствие с новейшими условиям функционирования.

Каждая организация, независимо от ее размера, рынка, истории, традиций, местоположения, количества сотрудников, количества продуктов, количества клиентов, осознает, что она должна быть более «цифровой» в смысле маневренности, гибкости, способности реагировать на изменения в потребности и ожидания клиентов. Цифровизацию следует рассматривать как плановый и систематический подход с согласованными стратегиями бизнеса и ИКТ. За последние пару лет акцент цифровизации изменился с основных процессов и видов деятельности как ключевых объектов цифровизации на все бизнес-процессы. Фактически, организации заново изобретают целые бизнес-процессы и / или создают новые с помощью цифровых технологий.

Некоторые авторы и практики подчеркнули, что организационная структура, которая доказала свою эффективность на практике, характеризуется более плоской структурой, децентрализованным принятием решений, более тесным сотрудничеством и координацией, более быстрой передачей знаний между сотрудниками, сетью знаний, командной работой, проактивным подходом, горизонтальным общение, гибкость, ловкость. Развитие новых форм организационной структуры было неизбежным, потому что старые бюрократические модели были жесткими, с жесткими внутренними и внешними границами и, как таковые, не имели возможности быстро реагировать на изменения в стремительной, гиперсвязанной среде [7].

Следует отметить, что диджитализация повышает эффективность и производительность государственных услуг за счет автоматизации и управления на информационной основе. Так, заполнение электронных деклараций снижает затраты на обеспечение соблюдения требований налогового законодательства, а компьютеризированные структуры обслуживание по системе «одного окна» и онлайн-порталы повышают эффективность сервиса. Предоставление населению возможности оперативно высказывать свою точку зрения по конкретным проблемам во многих случаях улучшает качество работы. В ответ власти возможность сообщать о принятых мерах, обеспечивая поддержку обратной связи. Сроки решения проблем сокращаются, если механизм менеджмента хорошо продуман и обоснован [8]. Эти выгоды не появляются автоматически и не являются гарантированными, однако в большинстве случаев цифровые технологии могут создавать значительные преимущества.

Принимая во внимание различные проблемы цифровой трансформации, организации осознали необходимость контролировать это непростое дело, определяя и применяя безошибочный метод, чтобы идти в ногу с новой цифровой реальностью. Этому способствуют различные партнеры внутри ассоциаций: администраторы видят возможности развития цифровых технологий, но не понимают, как достичь своих целей трансформации. Все специалисты делового мира понимают, что возможность цифрового переосмысления бизнеса связана не только с полученными достижениями, но и с радикальными жизненно важными и социальными изменениями внутри компаний, и представители корпораций также верят в ключевую роль, которую эта стратегия играет для эффективного внедрения новых технологий.

На сегодня необходимы инновационные технологические решения, которые приносят новые успехи в организации. С этим почти отождествляется склонность организации к новым достижениям и ее способность злоупотреблять ими для достижения будущих бизнес-целей. Взаимосвязь с инвестициями позволяет предопределить возможности воздействия цифровых технологий на бизнес, а также предлагает специальные программы изменений, которые гарантируют, что организация будет развиваться одновременно с технологиями [9].

Цифровая экономика имеет огромный потенциал содействия экономическому развитию, активизируя сформированы рынки товаров, услуг и труда, а также принципы функционирования государственного сектора, даже с учетом других сложностей, которые могут происходить в экономике.

Так пандемия коронавируса в этом году в основном отрицательно повлияла на большинство бизнес-отраслей. Но есть и те, кто выиграл из-за массового карантина и перехода на удаленную работу. За шесть дней в конце марта в начале карантина курс акций Zoom вырос больше чем на 40% — до $159,56 штуку. При этом капитализация компании увеличилась примерно на $14,3 млрд — до $44, 1 млрд.

Вообще результат Zoom феноменален в этом году. За время пандемии компания выросла более чем в 100 раз. На сегодня с начала года обработано более чем три триллиона протоколов собраний в годовом исчислении и 300 миллионов участников ежедневных встреч в Zoom. Это позволило ей очень быстро выйти на 14-е место в глобальном рейтинге веб-сайтов Alexa, шестое в США, а в начале этого года их приложение для iOS занимало первое место в течение 68 дней подряд с 16 марта по 23 мая.

Генеральный директор Zoom Эрик Юань поделился своим мнением о том, как компания справилась с быстрым ростом числа пользователей. По его мнению, самым важным элементом была культура и ценность компании. Культуру Zoom можно описать двумя словами «Доставить счастье». Его как генерального директора приоритет номер один – сделать так, чтобы сотрудники были счастливы. «Если наши сотрудники будут счастливы, они смогут сделать счастливыми наших пользователей и клиентов».

Компания исходит из того, что следует как можно быстрее внедрять инновации, чтобы поддержать этот новый сдвиг парадигмы, который происходит в текущее время. Обществу нужно все больше устройств, поддерживающих работу из дома. И первой задачей в цифровизации стоит улучшение инструментов для совместной работы, достижения равенства тех, кто работает удаленно, и тех, кто присоединяется из офисов или конференц-залов.

В последующих задачах Zoom думать не только о доме и офисе, а обеспечить интеграцию с автономными автомобилями, чтобы автомобиль мог стать движущимся рабочим местом при поездках туда и обратно. Компания будет инвестировать в искусственный интеллект, чтобы предоставить соответствующим людям правильный доступ к информации, когда они больше всего в ней нуждаются. Эрик Юань отмечает, что необходимо разработать способы узнать, когда пользователю системы нужно сделать перерыв, проанализировав его рабочую нагрузку. По мнению генерального директора Zoom, нужно делать видеозвонки как можно более приятными [10].

Из-за сложностей изменений в мире многие крупные предприятия и мировые бренды переживают цифровую трансформацию, пытаясь структурировать свои команды. Оптимальная структура команд варьируется от организации к организации. Но один из способов к построению организационной структуры – использовать базовую структуру, которая стала распространена последнее время. Она включает новые роли и компетенции, которые являются частью команды по созданию и развитию фирмы в современных условиях.

Эти роли разделены на три концептуальные группы: группа цифрового бизнеса, группа цифровых технологий и расширенная бизнес-группа.

Команда цифрового бизнеса включает в себя:

– Владелец цифрового бизнес-видения определяет ключевые бизнес-показатели и цели цифровой собственности, включая целевые сегменты рынка и их цели. Этот провидец принимает окончательные решения о направлении продукта;

– Product Management ежедневно владеет продуктом и поддерживает связь с другими подразделениями, чтобы убедиться, что цифровое ценностное предложение реализовано. Несет ответственность за заказ и анализ исследований клиентов с целью разработки и поддержки дорожной карты продукта с точки зрения бизнес-видения, а также могут определить приоритетность отложенных изменений и улучшений;

– Управление программой – в отличие от управления продуктом – отвечает за реализацию долгосрочных планов развития продукта и компании в целом, включая бюджеты и распределение ресурсов, а также за соблюдение графика выпуска [11].

Команда цифровых технологий включает в себя все должности и компетенции, которые соответствуют разработке и внедрению программного кода, а также всех сервисов и оборудования. Привычным названием данного подразделения еще по трактовке Л. Р. Хаббарда было наименование «производственный отдел», но в сегодняшних условиях цифровой трансформации данное подразделение разделилось на две составляющие – непосредственно производственный отдел с прежними компетенциями и «команда цифровых технологий», которая обеспечивает функционирования программного продукта как услуги и поддерживает обращение на рынке материального продукта или услуги компании. Сюда относиться и пользовательский интерфейс, и взаимодействие с пользователем, и разработка контента для сайта, и инструкции, и внутренние программные продукты, которые позволяют выполнять производственную программу.

Важное значение в цифровой трансформации получили вопросы разработки и поддержки корпоративных база данных и управлениями ими. Ранее этому вопросу в организационной структуре не уделялось никакого внимания. Эти сотрудники следят за состоянием баз данных, предоставляют службы для доступа к данным и управляют архитектурой данных. Также часть отдела качества переместилась в это подразделение с целью создания и поддержки стандартов кода в производственной среде, разработки сценарии автоматизированного и ручного тестирования и выполнения любых сценарии интеграции.

Расширенная бизнес-команда, как и ранее, отвечает за вопросы маркетинга, которые теперь будут включать и привлечение трафика, а также обслуживание CRM, за вопросы целостного продукта и управляемости цены. В целом развитие бизнеса направлено на создание партнерских отношений, которые увеличивают трафик и продажи или находят новые источники дохода. Также в этом же подразделении мы увидим службу поддержки клиентов, которая отвечает за поддержание знаний о цифровых платформах, политиках, а также известных проблемах и решениях. Они помогают клиентам решать проблемы и вопросы и отслеживают взаимодействия с клиентами, чтобы сообщать о тенденциях и уровнях удовлетворенности.

Однако цифровые трансформации для значительного количества компаний идут слишком быстро, и не все успевают осознать наличие в организации этих ключевых ролей с четко определенными обязанностями и процессами, и, наконец, работают ли они вместе и организованы эффективно.

Цифровая трансформация, ориентированная на инновационное развитие экономики и повышение ее конкурентоспособности, это одновременно преимущества и угрозы для общества. Итак, негативные последствия цифровых информационно-коммуникационных технологий экономики необходимо предусмотреть, к ним нужно готовиться, их нужно минимизировать и по возможности избегать.

Преодолевая информационные барьеры, наращивая производственные мощности и изменяя характер продуктов, цифровые технологии могут сделать экономическое развитие более инклюзивным, эффективным и инновационным. При этом особое внимание следует уделить проблеме построения современной экономической теории, признавая, что информация это товар, благосостояние и уровень жизни населения напрямую связаны с удельным потреблением энергии, а социальный статус заменяется социальным престижем и авторитетом.

Уже следует принять во внимание, что организационная структура, которая доказала свою эффективность на практике в цифровом мире, характеризуется более плоской структурой, децентрализованным принятием решений, более тесным сотрудничеством и координацией, более быстрой передачей знаний между сотрудниками, сетью знаний, командной работой, проактивным подходом, горизонтальным общение, гибкость, ловкость. Развитие новых форм организационной структуры было неизбежным, потому что старые бюрократические модели были жесткими, с жесткими внутренними и внешними границами и, как таковые, не имели возможности быстро реагировать на изменения в стремительной, гиперсвязанной среде.

 

Литература

1.        Цифровые дивиденды. Обзор [Электронный ресурс] / Доклад о мировом развитии. Международный банк реконструкции и развития / Всемирный банк. – 2016. – 43 с. – URL: https://data.gov.ru/doklad-o-mirovom-razvitii-cifrovye-dividendy-2016-obzor-vsemirnogo-banka-2016-god.

2.        Кронк Дж. Цифровая трансформация финансовых услуг – надежное вложение в будущее [Электронный ресурс]. – URL: https://www.cisco.com/c/dam/m/ru_ru/internet-of-everything-ioe/iac/assets/pdfs/Cisco_Financial_ru.pdf.

3.        Гузикова, Л. А. Цифровая экономика: в ожидании дивидендов [Электронный ресурс]. / Л. А. Гузикова // Инновационные кластеры цифровой экономики: драйверы развития: труды научн.-практ. конф. с междунар. участием; под ред. д-ра экон. наук, проф. А. В. Бабкина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2018. – 535 с. – URL: http://inecprom.spbstu.ru/files/inprom-2018/inprom-2018.pdf.

4.        Dovba I. Factors influencing the innovative development of the region // European Journal Of Economics And Management, Vol. 5, Issue 2. – 2019. – Pp. 28-38. [Электронный ресурс]. – URL: https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/handle/lib/26148.

5.        China to build 20 new AI innovative development pilot zones. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.chinadaily.com.cn/a/201909/07/ WS5d7327ada310cf3e3556a411.html.

6.        Obadi Alka. Specificities of EU cluster policies. // Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy, Vol. 7 Iss 1. – 2013. Pp. 23-35. [Электронный ресурс]. – URL: http://dx.doi.org/10.1108/17506201311315581.

7.        Mirkovic V., Lukić J., Lazarević S., Vojinovic Z. Key characteristics of organizational structure that supports digital transformation. – Conference Paper, May 2019. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.researchgate.net/publication/333175664_KEY_CHARACTERISTICS_OF_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_THAT_SUPPORTS_DIGITAL_TRANSFORMATION/citations.

8.        Дятлов С.А. Электронная Евразия: Евразийская интеграция в условиях цифровой экономики. / Проблемы современной экономики. – 2017. – № 4. – С. 30–32.

9.        Sayabek Z., Suieubayeva S., Utegenova A. Digital Transformation in Business. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.researchgate.net/publication/334732448_Digital_Transformation_in_Business.

10.     Zoom CEO: The future of work is hybrid. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.verdict.co.uk/zoom-ceo-eric-yuan.

11.     Tiersky H. How to Structure Your Digital Team: 16 Critical Roles. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.cmswire.com/digital-experience/how-to-structure-your-digital-team-15-critical-roles.

Андрей Кривонос

Алена Кривонос

24.10.2020

Комментариев нет: